《哈佛商业评论》:华为靠什么成功?

2020年6月13日 | By ad最近的新闻大事min | Filed in: 探索.

  腾讯财经讯 据《哈佛商业评论》报道,现如今,华为是91家跻身福布斯全球500强的中国内地企业中唯一一家海外营收超过本国营收的企业。2005年,华为旗下海外市场营收首次超过国内市场营收。2012年,华为的销售营收和净利润均超过了,成为全球电信和网络行业的领军企业。在接下来的两年里,华为一直保持良好增长势头。2014财年,华为的销售营收为465亿美元,净利润达到44.9亿美元,(两项数据均以美元来计算),双双创下该公司有史以来最高水平。

  是什么让华为如此成功?俗话说得好,成功往往是由很多个因素促成。不过,很多优秀公司一样,华为的成功源自能彰显该公司文化的特定价值观。经过对多名华为员工的采访,阅读了华为创始人任正非所撰写的文章和主题演讲稿,并对这位传奇创始人进行了采访,我们了解了华为价值观驱动的企业文化。

  强大领导者都会为自己的员工提供明确的奋斗目标,任正非也不例外。他首先以及最关心的是客户的利益。很多企业都宣扬以客户为中心的理念,但是又有多少公司真正把这一理念落到了实处呢?正因为真正做到了以客户为中心,华为才能在竞争中脱颖而出。任正非反复强调,在华为创立之初就要求员工做到眼睛盯着客户,后背对准老板。举例来说,几年前,摩根史坦利投资公司首席经济学家斯蒂芬?罗奇曾带领机构投资者代表团造访了华为位于深圳的总部。风险投资者造访华为,通常是希望投资华为。任正非要求华为研发部门执行副总裁费敏接待了这个代表团。后来,罗奇失望地说:“他拒绝了一个拥有3万亿美元的团队。”任正非对此事的解释表明了他的立场:他告诉我们,如果是客户,不管规模有多小,他都会亲自接待,但罗奇不是客户。

  另一个能体现这种“客户至上”态度的例子也发生在华为初创时期的传奇故事。在中国偏远的农村地区,老鼠经常会咬断电信线路,导致用户的网络联接被中断。当时,提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题,而是客户应该自己解决的问题。但是,华为认为,这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。

  自那以后,华为经历了一些需克服严峻气候挑战的项目,比如说,在喜马拉雅山埃佛勒斯峰6500米处安装全球最高的无线通信基站,以及在北极圈内部署首个GSM网络等。还有些项目也让华为积累了经验。例如,华为在欧洲拓展3G市场时发现,欧洲运营商希望基站能更紧凑、更易于安装、更环保、更节能且覆盖范围更广。基于这些要求,华为成为首家提出分布式基站概念的企业。这种新式基站使为大型网络设计的无线接入技术也同样适用于小型专用网络。这种创新降低了运营商部署基站的成本,因此迅速风靡欧洲。

  华为强调只有努力工作才是获得机会的唯一途径。举个例子,华为成立初期,公司给每位新员工提供一床毛巾被和一个床垫。如此一来,很多加班到深夜的员工就可以睡在办公室,而第二天中午他们也可在公司午休。就像华为一位员工说的那样,“过去,垫子是努力工作的象征。现如今,这一理念已经演变为将每项工作都做到最好的奋斗精神。”

  员工的努力工作能让企业更具竞争力,这一理念其实并不难理解。但是,华为要弘扬艰苦奋斗的精神,让每位员工都能接受这一价值观却绝非易事。华为将价值观的落实纳入员工激励体系。华为不是一家上市公司,而是由员实际持股。华为2014年的年报显示,任正非拥有公司接近1.4%的股份,82471名员工持有剩余股份。这种员工持股机制被称为“银”,与更常见的“金”期权制度有所不同。这种机制背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益,让大家“一起做老板,共同打天下”。然而,值得一提的是,只有绩效优异的员工才有资格参与持股。

  很多人认为,首次公开募股(IPO)只会让一小部分人变得非常富裕,而大多数员工会失去工作动力。任正非强调,华为避开IPO,并长期实行目前的员工持股体制,有助于确保该公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。

  员工持股机制不仅能帮助华为吸引并留住艰苦奋斗的员工,还能使企业作出长远规划。任正非认为这一机制也能让员工朝着他们的目标和企业的长远愿景不断努力。例如,华为通常制定5至10年发展方案,而爱立信和摩托罗拉等大多数华为竞争者则按照财政季度或财政年度制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划,而其竞争对手则需竭尽全力应对资本市场的各种短期波动。

  比如说,华为引入了轮值首席执行官(CEO)制度。在这种制度下,由3名副董事长轮流担任CEO,轮值期为6个月。与此同时,任正非扮演导师和教练的角色,在重大决策上行使否决权和权。这种创新的管理结构是从《会飞的水牛》一书中获得的灵感。在这样的管理体系下,3位轮值CEO轮流带领常务董事会履行日常公司管理的职责。虽然这种管理层的安排让华为在一位CEO失败或脱轨时不容易受到攻击,但是很难想象这样的制度如果用在上市公司会发生什么事情。

  任正非以不主张快速决策闻名,他总是强迫自己多花时间进行反思。这一点在华为企业文化中也有体现。这样的决策风格也是由华为的员工持股机制所决定的:员工持股机制能确保决策权处于公司控制之下,任何外部投资者都无权左右公司决策。正如我们所看到的,华为在制定未来规划时有更多的自由,同时承受市场的压力也更小。轮值CEO制度也有助于实现更审慎、更的公司决策。此外,这种制度也有助于任正非迅循序进地决定自己最终的人。

  华为还强调所谓的“思考的力量”。华为的哲学是“思考能力是一家企业最可贵的品质”。举例来说,华为确保知识交流成为企业的例行活动。每个办公室都摆放着各类书籍,鼓励高管阅读他们专业之外的书籍。华为还不断将任正非和高管的思想传达给每位员工。然而,更重要的是,华为也及时收集员工的反馈,完善高层思想和公司的各项决策,这样的举措彰显了中国本土企业的国际化特征。

  许多人都知道任正非曾在部队服过役。他曾是一名中国人民解放军军官,他认为这段经历培养了他努力奋斗的良好品质,而这一品质从华为初创时期他最喜欢的口号“胜则举杯相庆,败则拼死相救”中就能体现出来。到目前为止,华为有很多值得称赞的成功经历。(米娜)


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